本文来自协作媒体：华商韬略，作者：邢若峰。猎云网经授权发布。

在10月胡润百富发布的《2020胡润我国10强家电企业》中，美的以5100亿价值成为我国及全球最值钱家电企业；格力电器以3210亿价值排名第二。

可是现实的另一面，是受疫情影响两家巨子仍然没有"缓过劲来"——格力第三季度营收同比下滑18.8%，而美的下滑1.88%，增速都没有转正。

后疫情年代的我国白电将走向何方？答案就藏在一部长达半个世纪的我国白电史里。这是一代新人换旧人的兴替，是新途径对传统途径的更迭，更是企业运营理念变通与据守的分野。

现在媒体喜爱炒作董明珠和方洪波，很少有人知道格力和美的榜首代掌门人——朱江洪与何享健的传奇故事。现实上，这两位"打江山"的人，才是奠定我国白电基因的魂灵人物。

1968年，26岁的何享健在广东顺德带着23个大街居民，集资5000元创办了北街公社塑料加工组——一个做塑料瓶盖的小作坊，在计划经济的缝隙中坚强生计。

其时的厂房只需20平米，他们用回收来的尼龙纸、塑料布压塑成瓶盖。因为设备简陋，手柄一压下去，反弹蹦起来的琐细件打得工人脸上伤痕累累，连牙齿都被打掉过。

但小作坊出产的塑料瓶盖质优价廉，很受厂家的欢迎，工厂车水马龙，开端做塑料药瓶、塑料墨盒。

一次偶尔的时机，何享健了解到轿车拖挂车有必要装置刹车阀才干上路的信息，他当即决议为汽运公司配套出产刹车阀，后来又接连做了发电机、二手车生意。

直到1980年，在创业已足足12年后，美的才接到广州第二电器厂的电扇零配件出产事务。由此，何享健嗅到了商机，开端自行研制电扇，并于同年推出了榜首款金属电扇。

巧的是，这款电扇与美的后来的竞赛对手一个姓名——明珠牌。

从金属扇到塑料扇，从落地扇到壁挂扇，美的在1984年景立了"顺德县美的家用电器公司"，随后电扇开端出口香港。

1985年，眼看着国内空调职业方兴未已，美的成立了空调设备厂。何享健一边带队调查日本空调，一边派年青人去广州的公营厂学习空调技能，靠手艺敲敲打打，美的做出了榜首台空调。

紧接着，美的顺势收买了广州帆海仪器厂部属的一条空调出产线，得到了对方的图纸、出产工艺文件、设备模具。

经过受让国企一条现成的出产线，美的让没有经验的空调厂很快出产出了空调。

何享健总结说，"经过引入、吸收、消化、加以进步的科技立异之路，正是美的挑选的路途。"

靠仿制电扇和空调范畴的成功经验，美的布局了各类巨细家电，到1996年，美的现已构成五大类200多种产品。

而格力与美的的一大"不合"正在于此，格力选了一条更难、更窄、更"笨"、也更自主的路。

就在何享健创业的两年后，1970年，一个叫朱江洪的年青人从华南理工大学毕业，被分配到广西百色矿山机械厂作业。因为干活勤快，又有脑筋，很快就从一线工人升为了车间质检员，到1982年景为了厂长，级别是"正县级"。

在百色时，朱江洪就能画规划图纸，试制各种车间用的工件、松紧夹具，他喜爱跟工人待在一线，一切人都知道，假如办公室找不到他，他必定又跑到"下面"去了。

在他把矿山机械厂做得红红火火的时分，朱江洪做出了一个一切人都不了解的决议——脱离百色，回到珠海老家。理由很简单，18年没在家过过一次新年的他，希望去伴随垂垂老矣的爸爸妈妈。

1988年，朱江洪任冠雄塑胶厂总司理。这是一个没有自己产品、全做加工配套的工厂，因为长时刻接不到活儿，工人上班没事就溜去珠江口岸倒卖澳门的洋烟。

想让厂子活下去，就要跟着商场需求走。为此，朱江洪跑遍了珠三角许多个县市，他发现塑料电电扇很热销，所以就从电扇配套的塑料件做起，很快翻开商场，让企业扭亏为盈，后来还买电机、电源线，自己做电电扇，到1991年职工人均盈余2万多元。

这时分电扇需求一个商标，有人提议叫"海乐"，英文HERO（英豪），效果商标局说被注册了，朱江洪着急了说，"全神贯注想姓名，想不出来谁也别下班"。所以，咱们翻了一个多小时字典，总算找到了"GLEE"这个词，中文是"快乐"的意思，这才有了"格力"品牌的诞生（后来英文改为GREE）。

1991年，从给他人做分体空调的塑料模具开端，格力踏上了空调制作研制之路。就在这时，上层决议让朱江洪兼任海利空调厂总司理。所以他白日上班，晚上把一切中层人员、技能人员招集起来，一人一个塑料凳坐在车间过道里，听海利的技能人员讲课，学习空调相关常识。

上世纪90年代初，空调这一"奢侈品"在我国迎来了榜首个大开展时期，五六千元一台的一匹分体空调都求过于供。我国空调产销量在90年代中期逾越美国，90年代晚期逾越日本，居国际榜首。

为了捉住这一时机，作为小厂的格力决议打开一场"肉搏战"：大年初三就上班，一向干到8月底，期间连劳动节都不歇息，就这样加班加点，本来只需2万台出产才能的产线硬是出产出了12万台空调。

可是，草莽一般的"大干快上"不是没有价值的，格力的质量出了问题。

1994年，时任格力总司理的朱江洪在意大利检视榜首批出口空调时，被罗马的饭店小老板铺天盖地地骂了一顿："你们的空调很欠好，声响大的像拖拉机相同。"其时从我国运来的格力空调正在这个饭店试运行，不断宣布尖锐的"哗哗"声。

朱江洪被奚落得面红耳赤，拆机查看一看，一切人都傻眼了：一块没有粘紧的海绵在风叶上飘动。

受这件事牵动，格力开端全面进行质量整理，不只提出了"精品战略"，还公布了《总司理十二条禁令》。一个从前评为先进的职工，便是因为没有盖好防尘零件，违背禁令被开除。

早在董明珠主办格力之前，格力的质量管理就已没有情面可讲。有一次，三菱的老总问朱江洪，"你是怎样抓质量的"？朱江洪说："我是左手拿着鞭子，右手拿着刀子。"

有一年夏天，重庆呈现50年一遇的稀有高温气候，最高气温达44.5℃，超高室外温度让大部分其他品牌空调宕机，而格力空调仍然坚硬——因为一般空调针对终年最高43℃规划，而格力的标准是52℃也要正常作业。

到2001年，格力第四期扩建改造完成后，具有20多条出产线，构成了全国单体产值最大的"空调王国"。

但格力没有脱节"大而不强"的格式，因为自主研制才能不行，本来2002年想砸2亿-3亿元购买日本三菱的全套空调出产技能，效果被对方哂笑说："咱们花了六年才有今日的效果，怎样能就此转让于你呢？"

从日本回来，朱江洪给技能人员下了死指令，要不惜一切价值搞研制。终究花了半年时刻和300万元，格力总算搞出了其时国际最先进的"一拖四"多联机变频空调，填补了我国商场的空白。从此朱江洪把技能部进一步拆分细化，还组建了格力三大研究院、多个研究所，格力从此走上了以科技谋开展的路途。

2004年，时任广东省委书记的张德江在观察格力时快乐地说："不简单，格力是空调‘单打冠军’"。而"格力只做空调"的主基调，从朱江洪一向接连到了董明珠时期。

人们对朱江洪的格力故事知之甚少，因为朱江洪与董明珠的性情彻底不同，他曾说，"我很少花时刻承受媒体采访，只是在‘穷途末路’时才出来敷衍几句。"

何享健也是如此。他说："我的普通话说欠好，文化水平也不高，既不像柳传志那样能侃，也不像任正非那样会写，跟媒体触摸简单说错话，所以我不如不讲。少讲多干，把企业做大了、挣钱了，比什么都强。"

2012年，朱江洪把接力棒交给了董明珠。同一年，何享健把衣钵传给了方洪波。

无论是何享健仍是朱江洪，他们的务实低沉都为美的、格力的长时刻开展打下了最重要的根底——完成了产品品类、质量标准的原始积累，而拿到"接力棒"的第二代企业家，还有更多重要的作业要做。

1990年，36岁的董明珠辞掉了南京研究所的安稳作业，决议到南边闯练。

因为喜爱珠海这座城市，她挑选留下，在格力做一名底层出售员。因为超卓的"带货"身手，短短2年后，董明珠一个人在安徽的出售额就打破了1600万元。

1993年，她一个人完成了全公司1/6的出售额。1994年，董明珠直接被调回总部领导营销部。

就在这时，格力出大事了。考虑到格力长时刻以来"出售员吃肉，技能员喝汤"的薪酬鼓励机制，不利于自主立异研制，朱江洪把出售团队的提成一下降到了0.28%-0.38%，效果导致从出售副总到营销员团体出走，投靠了竞赛对手。

其时董明珠也收到了年薪200万元的邀约，但她终究仍是挑选留下，因为朱江洪对她有"知遇之恩"。

从1996年开端，董明珠带领23名营销事务员迎战国内某家近千人的营销部队，夺得全国销量榜首。有人说"董明珠走过的路，都长不出草来。"

格力一举星艺装饰奠定在我国空调商场的霸主位置，也正是这一年。

那年夏天，黄河、淮河、长江、珠江同时发生洪水，空调严峻滞销，春兰和华宝的经销商喊出了"让利不让商场"的标语，并打起了价格战。

我国人过了一个"凉夏"，空调职业却过了一个"灾年"。

而董明珠和朱江洪不急不忙地搞起了"返利补助"，按商家提货额的2%作为补助，这样格力一会儿要拿出上亿资金，怎样办？不返现金"返"什物——只需下一年接着从格力进货，就可以折抵下一年的货款。

后来格力进一步提出了打款贴息、冷季奖赏、年终返利等4种把戏办法，返利金额也是节节攀升，从一开端的6000万元涨到2018年的600多亿元，大大添加了经销商"拿货"的决心。

格力冷季回款一下暴增3.4倍，下流高涨的铺货热心敏捷进步了品牌市占率。因为年年给返利，格力就可以振振有词地向经销商"压货"——多出产、多库存也不怕，横竖有下流扛着，涣散危险。

如此大规划的返利和压货，美的从来没搞过。

因为冷季拿货也有"优点"，所以格力此举一改曩昔空调职业"一年到头盼望夏天"的格式，"熨平"了季度间的出售动摇，产销"振幅"显着小于美的。

提早拿到经销商货款的格力，不只自己不缺钱，并且在董明珠给私行降价的经销商断货后，坚持住了一致价，让经销商有钱赚，保住了出售网，一举成为国产空调霸主。

1996年，国内空调职业开端呈现分水岭：搞不定经销商的空调厂家，日后只能把出售途径交给苏宁和国美，许多品牌丧失了定价权，赢利率下滑，逐渐被商场筛选；搞得定经销商的格力，推进各省经销商抱团，拿出10%的股份让格力在十大省份的经销商入股，组成掩盖省内的出售公司，完成了在各省以一致的价格卖空调。

"一根绳上的蚂蚱"越多，格力就越有底气，以至于呈现了后来闻名的"格力退出国美"事情和许多格力自营门店的诞生。

从"返利"衍生出的一系列行动，稳固了格力重线下、重分销层级的出售系统——在职业继续上行、龙头企业产品热销的时分，这一套组合拳继续加宽了格力的"护城河"。

在新冠疫情期间，空调装置队进不去小区，线下门店的库存许多添加，格力长时刻过火倚重线下经销途径的问题就暴露出来了，因为"鸡蛋都放在了一个篮子里"。

所以到本年，咱们可以说格力是"成也返利，败也返利"。

"守全国"没有幻想中简单，同样是第二代领导者继任，格力的坎儿在2020年，而美的的坎儿在2012年。

比董明珠"低沉"得多的方洪波，正在收成那一年"渡劫"的果实。

就在董明珠辞去职务"投靠"珠海的两年后，1992年，安徽青年方洪波花了5块钱，坐上了从广州驶向佛山市北滘镇的大巴车，那时他自己也想不到，20年后他会带领美的成为我国乃至国际的家电之王。

方洪波在湖北有个"铁饭碗"——我国第二轿车制作公司的文职作业，做了5年后，偶尔读到一篇长篇通讯《东方风来满眼春——邓小平同志在深圳写实》，所以他决议改动自己的命运——到邓小平南巡的当地去。

北滘镇离深圳有百公里之遥。那天他背着行李，走了一段很长的碎石路，来到一个叫"美的工业城"的当地，成为了这家出产台式电电扇的乡镇企业内刊《美的报》的修改，月薪430元。

在写稿、约访、拍摄、印刷、校正的过程中，每个部分上上下下的人员他都混了个脸熟。他有激烈的表达愿望，还在内刊写诗、写散文，还给媒体当通讯员。

他不满现状，他想被看到。

1993年的春天，方洪波在《南边日报》头版宣布了一篇文章《何享健："美的"号舰长》，引来了美的董事长何享健的重视。

之后，接连两年，方洪波都被何享健点名伴随出访。

1995年，由巩俐主演、张艺谋摄制的美的广告片火遍全国。经典广告词"美的日子，美的享用"便是方洪波策划的。

同年6月，方洪波跟着何享健出差，回程时在成都候机，何享健告知方洪波："你回去接一下广告司理"。

他听得有点含糊，以为老板让他开车去接广告事务的负责人。何享健看到他茫然的姿态，便换了种说法："你回去接任广告司理这个岗位。"

当了司理的方洪波，榜首件事便是"大清洗"，把原出售团队的人员简直悉数解雇，其间包含一些和老板联系深沉的人员。愤恨的职工把他的宝马车都给砸了，何享健知道了，让方洪波把被砸坏的车开到总部分口展览，以标明对他的坚决支撑。

尔后，方洪波许多招进大学生，先后招了19批，每批15人，亲手带出一个全新的营销团队。这一变革收到了奇效，方洪波担任广告司理一年后，美的空调销量从43万台上升到了98万台。

本来当地政府有意让其时顺德的龙头企业——科龙空调收买成绩下滑的美的，正是这一超预期的数据体现——逾越了科龙和华宝兼并后的销量总和，让美的逃过了被收买的命运。

2000年，方洪波带着空调出售公司的光辉成绩，被选拔为空调事业部总司理。这是美的其时几大事业部的中心，营收占全公司的60%以上。

2001年，方洪波升任美的集团副总裁。也是在这一年，美的与顺德政府达成协议，完成了管理层收买，由乡镇企业正式改制为民营企业。

从这时开端，美的进入大并购时期，先后收买了荣事达、华凌、春华、小天鹅等，其间许多收买案都由方洪波主导，并和日本东芝和美国开利等达成了相互持股的战略协作。得益于大手笔收买带来的高速扩张，到2010年，美的迎来了历史性时刻：营收打破一千亿。

可是就在这时，方洪波"听到了美的正在分裂开裂的响声"。

2010年10月29日，美的花费上千万元举办了一场歌舞晚会，庆祝大楼完工及美的进入"千亿沙龙"，何享健登台承受万人喝彩。

而就在庆典三天之前，闻名媒体人秦朔宣布了一篇文章，标题是："美的盛世危言"。他以为，美的跨入千亿元门槛在很大程度上依靠曩昔几年在出售端的过度鼓励，还指出美的在营销、技能根基等五大方面存在严峻问题，"有人把刀剑作为他的天主，当他成功时，他现已失利了。"

2011年年中，美的财政数字呈现三年来初次下滑。出售规划同比增加近六成，而赢利仅增加了14%，除冰箱以外的一切产品赢利均呈现下降。

何享健忧心如焚地找到方洪波说："我感觉欠好，可能要出事。"

问题的关键在于两个：一是产品处于低水平竞赛；二是企业规划虽大可是赢利太薄。

2011年，当"家电下乡""以旧换新"等影响方针效应褪去，美的产品虽多但中心竞赛力不行的问题开端闪现。其产品单价、盈余水平乃至不如排名第二、第三的品牌。当商场全体增加不再，美的"虚胖"的问题开端闪现。2012年美的电器营收比上年下跌了26.89%。

在当年的年会会场，方洪波设置了一块屏幕揭露搜集一切职工的匿名批判，让他极为牵动的一条留言是，"我是美的人，但我不必美的的产品。"

美的开端改动公司的运营思路，"从以规划为中心变为以产品为中心，从重视销量变为重视毛利"。

2011年年末，在和当地政府的一次座谈会上，何享健初次清晰了接班人：接任者，方洪波！

尔后几年，方洪波不再从政府手里要地，封闭了十多个工业园区和制作基地，变卖了7000亩厂房用地及工厂设备……他简直将一切的资金投入到研制和立异范畴，许多延聘国内外的科学家和工程师，购买最先进的设备和软件，未曾添加过一条出产线。

一年时刻，美的裁人7万，占公司总人数1/3还多，美的电器产品型号由2.2万个削减至1.5万个，推出商场的SKU（库存单位）削减了50%。

这一年，外界看到的是"大厦之将倾"，美的营业额剧降1/3，有人在酒桌上当面批判方洪波战略方向过错，但方洪波说，这是勇士断腕："你有必要要这么做，臂膀不砍命就没了。"

孤单地挺过了3年，到2014年，美的全体营收总算从头回到2011年的水平。令人惊喜的是，虽然营收水平相差不多，但赢利率大幅进步，净赢利初次逾越100亿元人民币。2015年，美的的净赢利又同比添加了21%，到达2011年的3倍。

方洪波这才舒了一口气：他的变革成功了！

这其间，对美的影响最大的一项变革，当属T+3出产形式。这简直奠定了电商年代格力和美的距离的根底。

长时刻以来，空调职业都是上游做什么让下流买什么，但美的反其道而行之，学习丰田精益出产形式，选用"以销定产"的全新形式。

T+3，便是客户（经销商）先下单，公司确认出产指标，然后找上游供货商备料（T+1），工厂开端出产（T+2），最终直接发货运送（T+3）的一种形式，过程中每个周期由7天紧缩至3天乃至更短。

美的决议从旗下的小天鹅品牌开端试水T+3形式。实施T+3以销定产形式后，因为优化了供应链本钱，小天鹅洗衣机首先完成降价。与此同时，小天鹅洗衣机的仓储面积从2012年的90多万平方米降到了2016年的10万平方米，存货周转天数由32天减至25天。

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